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能力開発の階段：「知る」「わかる」「できる」「伝える」 情報処理技術（ＩＴ）の発達により、現代では、江戸時代の1年分の情報が一日で提供されているとも言われています。私たちが触れることができる情報の量はこのように膨大になっていますが、溢れかえる情報を前に、情報を調べない、調べたくない人もいます。例えば下のグラフには、月に一度も検索サイトで検索をしない人が若年世代で20％以上、いることが示されています。 （出典）MarkeZine（https://markezine.jp/article/detail/36719） 私は2000年代初めから10数年間、東京で情報サービス業に従事していたのですが、東京時代の私の周囲や自分自身は、知らない知識や言葉などに出会ったり、何かを知りたいと思ったりすると、すぐに情報検索をして知識を増強することが当たり前でした。しかし、2015年に東京から大阪に引っ越して感じるようになったのが「ネットで検索しない」人は年齢性別を問わず、自分が思っていたよりずっと多い、ということでした。 特に優れた技術を持ち、比較的狭い商圏でよい評価を得ている商材や信用がある事業者さんの場合、付き合いがある顧客や事業者さんからもたらされる情報で充足し、インターネットを介して情報を発信したり収集したりすることにそれほど熱心でないように感じることもあります。こうした方々は、リアルな生活や事業で充足しているので、わざわざ「余計な」情報に触れたり探したりする必要を感じないのかもしれません。 しかし何か困ったことが生じて解決できない、新しいことをやろうとする、現状を変革しなければならない、といった場合は、いままでの経験やいまある知識、スキルだけでは対応ができません。つまり「いままでの経験や知識、スキルでは対応できない」事態に対応するためには新たな能力、つまり人や組織の成長が必要になるわけです。 ここで人が能力を高め育つ段階には「知る」「わかる」「できる」「教える」という段階があるそうです。確かに、知っていればできるわけではなく、例えば、クロールという泳法を知っていたところでクロールができるわけではありません。そこで、クロールという泳法ができるようになるためには、まず、やってみて、上手くできるようになるまで練習する必要があります。 優れた軍人であったと評される山本五十六さんの名言の一つ「やって見せ、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば、人は動かじ。」という言葉はまさに、人を育てるために「知る」「わかる」「できる」という段階を踏ませる必要性を述べた言葉と言えるでしょう。 上の絵では、「知る」「わかる」「できる」「教える」という能力開発のプロセスを描いたのですが、この絵に描いた通り、一人前のプロになるには、知識の壁、行動の壁、技量の壁といった壁がある山を登る必要があります。 あなたの知恵や知識は伝えられますか？ ただしすべての人がこのプロセスでプロになるわけでもなく、「知らない」という状態のまま「やってみて」「できるようになった」人もいます。いわゆる叩き上げ、現場上がりの方にこのタイプの方を多く見かけます。このタイプの方は、言語として伝授される知識の取得という段階を経ていないため、「やって見せる」ことはできても「言って聞かせる」ことが上手くないことがあります。また、「言って聞かせる」ことができたとしても、「何をやるのか」を言って聞かせているだけで、何がしかの「プロ」として必要な「知識」は伝授できていないこともあります。 岩尾俊兵氏『世界は経営でできている』に「人間がこれだけ栄えたのは、先人の知恵や知識を活用し」たからであり、先人の知恵や知識を学ぶ「勉強」は人間にとって生き抜くために必須だと書いてあります。岩尾氏は、「勉強」には基礎的な知識を取得することと、取得した知識を実践する時間とが必要であるところ、「すべての知識は全体を部分に分けることができ」、「複数の部分が繋がって初めて全体になる」のだから、さっさと全体観を把握する必要があるのに、全体が把握できないと勉強が進まないという趣旨のことを書いています。 「勉強が進まない」というのは、知識やスキルを伝授される側にとってはストレスが溜まります。特に、膨大な知識を短時間で取得するとことに慣れた人にとっては、「複数の部分が繋がることで全体になる」ように整理や構造化がされていない知識をダラダラと披露されたり、文字にしてくれれば「勉強」できる知識を「やって見せ」られたりすることは苦痛です。 濃厚な師弟関係の中での技の伝授を好む日本では、先人の知恵や知識は「勉強」するより、先人のやっていることを真似ることで知恵や知識を伝授する「徒弟式」のスキル伝承や、「ＯＪＴ」という名の人材育成法が長らく幅を利かせてきました。しかし、早くスキルを獲得したい人にこうした人材育成法を用いて「習うより慣れろ」といったところで古くて無駄に時間がかかる人材育成しかできないと思われかねません。 「経営/マネジメント」の「勉強」 日本は、企業経営に携わる方々が「叩き上げ」で、「経営」について体系的な知識を持つように「勉強」していないことが少なくありません。経済社会が発展する中、事業活動は複雑になり、企業を経営するためには商材の開発から製造、販売、収益プロセスの開発や管理、さまざまな利害関係者とのコミュニケーションの取り方といったさまざまな知識やスキルが必要になります。それゆえ、いまや企業経営のプロといっても、経営にかかわるさまざまな分野のすべてができる人はいません。けれども、経営を仕事とする以上は、経営にかかわるさまざまな分野の「知識」を持つことが求められ、そのためにはさっさと全体観を把握して知識を取得し、知識を実践する時間を持つことが必要であるように思います。 「叩き上げ」でプロになった方の中には、経営学を体系的に学ぶような勉強を苦手と感じる人も少なくありません。しかし、こうした方々が苦手だったのは学校の勉強であり、多くの社会経験を積んでから、「経営」にかかわるさまざまな知識を体系的に勉強してみると、勉強は意外に面白く感じられるのではないかと私は思っています。 岩尾俊兵氏『世界は経営でできている』は、経営の神髄ともいえる「マネジメント」が人々の暮らしのさまざまな問題の勃発や解消に関係していることを書いており、経営に携わる方でなくとも一読してみると経営学に親しみを感じられるかもしれません。 2024/2/8　記事掲載

≪「適正」な売値とは？≫ 事業を営む上で「値付け」は難しいと感じます。 商材をつくって提供する事業者にとっては「商材を製造するコスト≦売値」とする必要があります。一方、商材の買い手（顧客）にとっては、「自分が求める価値≧売値」でなければその商材は購入しません。ということは「商材を製造するコスト≦売値≦顧客が求める価値（顧客価値）」となる値付けが「正解」です。 ところで「商材を製造するコスト」というのは客観的に計算され誰にとっても同じ値ですが、「顧客価値」は、顧客の価値観や必要度に応じて異なります。つまり同じ商材であっても、顧客が感じる価値（顧客価値）は「顧客によって違ってしまう」主観的な価値であり、本来は一律に定めることができません。 また、提供される商材の数や質が一定（すなわち供給が一定）であっても、その商材を求める顧客の数、顧客がその商材を必要とする程度、すなわち需要は変化します。供給が需要を上回る供給過剰の状態では顧客が商材を必要とする程度は大きくなりませんが、需要に対して供給が少なければ、顧客が商材を必要とする程度は大きくなることもあります。例えば、コロナ禍の初期、マスクの供給が増えない中で需要が急増した結果、顧客の「マスクが必要だ」という思いが強められ、実際に必要とされる以上に需要が大きくなり、マスクの値段が高騰しました。 ≪「人口＝需要の自然増加」から「人口＝需要の自然減」へ≫ 日本は長らく人口増加社会であり、人口が増加することで需要も自然に増加する「供給＜需要」という状態が続きました。「供給＜需要」の状態では、供給側（商材を製造する側）の都合で「製造コスト≦売値」としても商材は売れて事業者は利益を確保できます。また、1950年代から1980年代くらいまでは、「供給＜需要」の状態で工業化が進行して商材が大量生産されるようになり製造コストも低下し売値も低下したため、商材供給側の理屈での「製造コスト≦売値」という値付けも受け入れられてきました。 しかし図に示す通り、1990年代以降、人口増加が止まり需要は自然に増えないにもかかわらず「売れ筋」商材について供給側が供給量を増やす状態が続き「供給≧需要」という状態が生じるようになってきました。 出典：総務省ＨＰ(http://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/h28/html/nc111110.html） 「供給≧需要」という状態では売り手より買い手が優位に立ち、売値を下げなければ商材が売れない状態になります。平成のデフレ、経済の停滞は、人口が増加しない＝需要が増えないのに、人口＝需要増加の時代のまま供給を増やし続けた事業活動が招いたという側面はあると私は考えています。 ≪「安い」のはいいことでしょうか？≫ 工業製品は基本的に、製造工程を大規模化、機械化することで安く大量に製造されます。このため「製造コスト≦売値」となる売値も低くできます。しかし、「売値≦顧客価値」、つまり売値を「顧客が感じる価値を反映する値」として考えた場合、「売値が安くないと買われない」という状態は、顧客は、その商材にあまり価値を感じていないと考えることもできます。 日本で日用雑貨や家電製品といった生活必需品が工業的に大量生産されるようになった1950年代から1980年代は、戦後の物不足の記憶があり、顧客は、新しく登場する工業製品に対してこれまでになかった新しさや便利さ、すなわち価値を感じていたと思います。 しかし1990年代以降は、さまざまなモノやサービスが次々と登場し行き渡るようになりました。すなわち、顧客は自分が「欲しい」「必要」と考えるモノやコトをすでに手に入れるか、簡単に手に入れられる状態にあります。このため、多少の目新しさはあったとしてもよほど革新的な商材でなければ「必要」「欲しい」と感じづらい状態になると考えられます。 生活必需品を提供する良心的な事業者さまには、「気軽に買っていただけるように自社製品やサービスを安くしたい」と仰る方も多いのですが、似たような商材が幾種類もある中での「気軽に買える安さ」は、その商材には大した価値がないと思わせてしまう場合があります。 ゴミ収集のお仕事もされている芸人の滝沢秀一さんが、インタビューで「お金持ちはゴミを出さない。けれども、庶民は安いけれど長持ちしない「消え物」を大量にゴミに出していて、おカネを出してゴミを買っているように感じる」と言っておられました。「お客さまに良い品を安く提供したい」と思っておられる事業者さまには申し訳ないのですが、「お客さま」にとっては、その事業者さま以外の事業者さまも同じような、あるいはより魅力的な商材を提供されておられます。そのような状況では、「良い品を気軽に買っていただきたい」と考えて提供されている「気軽に買える安い品」は「大切にする必要はない、気軽に捨てられる品」と見られるかもしれません。 多くの商材の売値が下げられ、物価が上がらなかった平成の日本では、商材を値下げすることで、商材をつくり提供する人や商材をつくり提供する行為そのものの価値を下げていたのかもしれないと私は思うことがあります。 ≪価値をつくり、伝える≫ Ｄ．アトキンソン氏がご著作『新・生産性立国論』の中で、価格を下げることなど誰でもできる、経営者の役割は、商材や会社の価値を上げることであり、商材や会社の価値を上げるための価値を創造することだと書いておられます。 ごもっともと思いますが、商材の魅力や価値は必ずしもその商材を見たり使ったりすれば誰もがわかるとは限りません。『この音とまれ！』という漫画の中に、主人公たちの琴の演奏には、高度な技術が用いられているけれど、聴いている方には高度なこと、難しいことをやっているようには聴こえない、それが音楽というものだ、というシーンがあります。同じように、シンプルで安く提供できそうに見える商材は、実は試行錯誤を重ねた結果、出来上がったものかもしれません。 このように、パッと見たり使ったりしただけでは価値がわかりづらい商材については、特に「伝えるべき価値」が何でその価値は誰にどうやって伝えるかが大切になります。 優れた商材を小規模に提供している事業者さまの中には、小さな商圏のリアルな口コミや評判で事業ができてしまうため、マーケティングや広報に関心を寄せない方もおられます。しかし、人口が減り商圏を拡げなければいけない今後は、これまでとは違う顧客に、これまでとは違う方法で、自社の商材の魅力や価値を分かりやすく伝えることが必要になります。「これまでとは違う」「よく知らない顧客」に自社の商材の価値を伝える手段としてネットはとても強力です。 ただし、ネットを使って自社の商材の価値を伝える際、稚拙な文章や図画を用いると顧客の評価が低くなる傾向があるそうです。下のグラフは、同じスキンケア化粧品について、一週間、継続使用した前後のアンケート結果を示しているそうです。 ＡとＢとでは商品について伝えた情報と伝え方を下の表のように変えており、その結果、同じ商品なのに商品の評価が違ってしまっています。 （出典）方波見麻紀「知覚品質が属性評価に与える影響～ブランドの使用経験変容効果」 このように、商材を文章や図画で説明する際、お客さまにわかりやすいように、親しみやすいように、簡単な言葉を並べた稚拙な文章や子どもっぽい画図を使ったことで商材の価値を下げてしまう場合があるので注意が必要です。

別記事で、新しい商材の人気が出てくると「初期市場」から「普及市場」に移行すると書きました。その記事で書いた通り、初期市場と普及市場とでは顧客層と競合企業とが異なってきます。 簡単に言うと、初期市場では顧客は好奇心が強いマニアックな少数者（マイノリティ）であるのに対し、普及市場の主要顧客は好奇心より実利実益重視のマジョリティになります。また、初期市場に商材を供給するのは通常、小規模な企業ですが、普及市場にはマジョリティ向けのマス市場（マーケット）で事業を展開する大企業が出現します。 そこで今回の記事では、組織の「つくり」という側面から、小企業と大企業の違いについて整理します。 ≪大企業、中企業、小企業の“大きさ”と組織構造≫ 中小企業庁によれば、中小企業の定義は法律や制度によって異なるものの、中小企業基本法では中小企業かどうかは下表の基準で判断されるそうです。 表に示す通り、小企業というのは、多くても20人程度の人が働く企業です。小企業は人数が少ないので、組織の専門分化やルールも発達しておらず、個人と個人の関係性をベースに「あうん」の呼吸で「できる人ができることをやる」という感じの役割分担がされていることが多いようです。 働く人が10人以下くらいであれば、経理や人事といった管理業務（バックオフィス業務）に専従する人は不要ですが、人数が増えてくると勤怠管理や給料の支払い、経費管理といった「裏方仕事（バックオフィス業務）」も増えてきます。このため、経理や総務人事などを一手に引き受ける専従者が必要となります。 このようにして事業規模が大きくなって人数が増えるに従い組織の専門分化が進みます。専門分化が進んで高度に組織化された大企業は、一般的には下図の右端のようなつくり（組織構造）を持ちます。情報を集めて分析し意思決定をする「経営・戦略部門」が「頭」であり、商材を製造販売する事業部門は商材をつくる「手」やそれを販売する「足」として「頭」からの指令に従って動く、というイメージです。裏方仕事に専従する人たちは「管理部門」「バックオフィス部門」などと呼ばれる部署に所属し、神経や血管のように「頭」と「手足」を繋いでヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を管理し、身体（会社）に巡らせます。 会社の規模が大きく、働く人が多くなって組織分化が進むと、組織同士や従業員同士の役割を決めるルールが整備され、会社もその中の人もルールに従って機械的に動くようになります。役割が明確な複数の組織に分化して決められたルールで動く大規模な会社は、「上（経営層）」の命令に「下（現場）」が従って動くような上意下達の階級構造を持ちやすいとされています。 ≪「ティール組織」の5つの組織モデル≫ 著名なシンクタンクで組織変革業務に従事していたＦ．ラリー氏はその著作の中で、5つの組織モデルを設定し、企業組織の進化を論じています。 （出典）HR Trend lab （https://hr-trend-lab.mynavi.jp/column/organizational-development/1509/） ラリー氏によれば、圧倒的な力を得たトップが力で支配する組織（レッド）から、封建主義的な階級制度が敷かれた組織（アンバー）へと進化し、共通の目標を掲げて目標達成のために効率的合理的に行動する組織（オレンジ）が登場します。赤系の色で示されるこれら3タイプの組織は、基本的に「上に立ち下を支配・管理する者」と「下位にいて上からの指示に従う者」とがいる階級制組織です。 一方、上の図で緑系の色で示されている組織は、一人一人が主体的に考えて動くことを尊び、上下関係や規則に従い機械のように動くのではなく、一人一人が対等（フラット）な関係で仕事を分担しあう「人間らしい」組織であろうとします。 ≪企業規模による、組織のつくり・運営スタイルの違い≫ 私はこれまで、千人を超える規模の大企業から100人未満の中企業、10人に満たない小企業までさまざまな規模の企業で働いたり、お付き合いしたりしてきました。 私の経験では、大企業や中堅企業は、「頭」が上で「手足」や管理部門を規則に従って機械的に動かすことで効率的・合理的に目的を達成しようとする「オレンジ」や軍隊のような「アンバー」タイプが多いと感じています。一方で、小企業は「仕事を分担するための仕組（組織）」をきっちりと決めずに、個人と個人との関わり合いの中で仕事が分担されていることが多いようです。このため小企業は、個人的な信頼関係や人間関係をベースにしたアットホームな「グリーン」か、経営の責任と権限を一手に握る経営者が「家長」のように君臨する「レッド」が多い印象です。 小企業や緑系の企業は、「仕事上の分担・役割」がきっちりと決まっていないため自由度や柔軟性は高いのですが、部外者や新参者にとっては仕事の流れや全体像を掴めないままいろいろな仕事をすることになり、専門的な知識やスキルを得たり高めたりしづらいと感じるかもしれません。 一方、組織が高度に専門分化された大企業では専門性の「階段」が明確であるため、与えられた仕事をこなせば短期間で基礎的な知識やスキルが得られ、専門性を高めやすいと感じるでしょう。ただし組織が高度に専門分化されていると専門性は高くなっても視野が狭くなり、与えられた仕事をこなす機械の部品のようになってしまうリスクもあります。 このように大企業と小企業、（ティール組織論の）赤系企業と緑系企業にはそれぞれ長短があり、どちらが良い悪いは一概には言えません。ただし、規模が違う企業同士で組織のあり方（つくり）や運営の仕方が違っていることはあまり理解されていないようです。私が知る範囲において、小規模企業が大規模化する場合や小規模企業と大規模企業が関係しあう場合にはしばしばトラブルが生じています。企業規模の違いによって組織のつくりや運営の仕方などが違うことが理解されていれば、こうしたトラブルは多少なりとも減らせるのではないかと私は考えています。 2024/1/21　記事掲載